Samen spraakmakende ontwikkelingen in gang zetten en afmaken.
Waar ik aan de slag ga, gebeurt écht iets
Waar behoefte is aan transitie, innovatie, cultuurverandering, orde scheppen in de chaos, crisisbeheersing en nieuw perspectief steek ik graag mijn handen uit de mouwen. Ik leid en/of coach bestuur, directie, management en beleidsmedewerkers op weg naar een concreet resultaat. Van start tot finish.
Ik zet het project op de rails en neem vanaf het begin de mensen met me mee. We maken het samen af en we zorgen samen voor implementatie. Ik zorg dat er niets over het hoofd wordt gezien en ik houd de grote lijnen in de gaten. Risico’s breng ik in beeld, maar ik heb ook lef en zoek de grenzen van wat voor mogelijk wordt gehouden op.
Laat mij niet alleen maar tijdelijk “op de winkel passen”. Daar ben ik niet voor in de wieg gelegd. Ik geef op deze pagina kort weer hoe mijn aanpak is en enkele voorbeelden van mijn inzet in het verleden.
Noodzakelijke ontwikkelingen in organisatie of bedrijf
Aanleidingen voor mijn leiding of begeleiding kunnen o.a. zijn:
- Intensieve samenwerking met ketenpartners
- Fusieprocessen
- Koersontwikkeling op de (middel)lange termijn
- Financiën op orde brengen
- Integriteitsvraagstukken
- Trauma’s in de organisatie te boven komen
- Cultuur aanpassen aan de veranderde rol van de organisatie
- Interne samenwerking verbeteren
- Leiderschap ontwikkelen
Klanten zeggen
Er is echt veel veranderd. Zij luistert goed naar alle belangen. De koers wordt voortvarend uitgezet. De vinger wordt op de zere plek gelegd. Boegbeeld van innovatie. Streng maar rechtvaardig. Haar tempo is hoog, maar er wordt gezorgd dat je mee kunt denken en doen. Inspirerende aanpak.
Resultaat bepalen en aanpak op hoofdlijnen
Na het intakegesprek met de opdrachtgever(s) ga ik aan de slag met de analysefase. In diepgaande gesprekken met stakeholders (Delphimethode) kom ik tot een beeld van de situatie (zie schema), dat ik vastleg in een rapportage en presenteer aan de opdrachtgever(s).
Vervolgens komen we samen tot een plan van aanpak. Daarbij bepalen we de concrete resultaten en de globale weg daarnaartoe.
Ik maak géén uitgebreid plan, ik giet het proces niet in beton, ik maak geen gedetailleerd draaiboek. De praktijk wijst namelijk uit dat er onderweg altijd zaken gebeuren die je niet kunt voorspellen. Juist die onvoorspelbaarheid maakt het proces zo boeiend.
Ik vind het daarom van groot belang tussentijds te evalueren en vooral de stip op de horizon vast te houden.
Menselijke maat: na de cellenbrand op Schiphol
Ik trof als interim Brandweercommandant een ontredderde brandweerorganisatie aan na de cellenbrand op Schiphol. Deze gebeurtenis had er in het gehele korps diep ingehakt.
Bovendien moest de organisatie van ruim 200 medewerkers worden ontvlochten uit de gemeente Haarlemmermeer en gefuseerd met de veiligheidsregio Kennemerland. Men was enerzijds apathisch, verdrietig en boos. Anderzijds onrustig en angstig voor de toekomst. De branden werden geblust en men oefende. Maar verder was er weinig beweging.
De opgave was dus complex. Door de eerste maanden het accent te leggen op de medewerkers, door te luisteren en gevoelens te respecteren kwam er rust en vertrouwen. Alleen dan kan je weer bouwen aan de toekomst. Ik heb héél veel koffie gedronken met de vrouwen en mannen!
Alle hens aan dek: financiën op orde in waterschap
Het organiseren van kostenbewustzijn in het Hoogheemraadschap van Delfland was een belangrijke vraag voor mij als Algemeen Directeur. “Anke, we hebben nog nooit hoeven nadenken over de kosten van een gemaal (of een boezem of een kanaal of van een waterzuivering of vul maar in)”…
Bovendien was de administratie van de projectportefeuille niet afgestemd op de lange termijn beheersing van de investeringen.
De nieuwe waterschapswet was in aantocht en vereiste een sluitende begroting. Dáár heb ik in overleg met het bestuur een extern bureau ingeschakeld dat veel heeft bloot gelegd, waarop we orde op zaken konden stellen. In zo’n situatie ben ik streng en strak op de zaak. Het was noodzakelijk me te verdiepen in de details. Ik heb nog nooit zoveel op spreadsheets zitten turen als toen! Vandaaruit hebben we een nieuw overzicht gecreëerd.
Het meekrijgen van de medewerkers in het nieuwe kostenbewustzijn vergde niet alleen sessies op de zeepkist, want dat heeft een beperkt effect. Vooral het geven van verantwoordelijkheid in alle lagen van de organisatie had resultaat.
Belangen koppelen: eenwording Dierenbescherming
Afdelingsbelangen koppelen aan een hoger doel: beheer en beleid van de Dierenbescherming in Nederland op één lijn krijgen. Dat was de belangrijkste opdracht voor mij als Voorzitter van de Raad van Toezicht van de landelijke Dierenbescherming.
Zorgdragen voor een zorgvuldig bestuurlijk democratisch proces. Ruimte geven aan emoties, lange eindeloze vergaderingen voorzitten, polderen en knopen doorhakken. Humor inzetten, maar ook serieus blijven. De gunfactor benutten.
Geduld is niet mijn meest opvallende eigenschap, maar heb ik in deze situatie bewust ingezet om resultaat te bereiken. Het is gelukt.
Koers ontwikkelen: coaching afdeling Risicobeheersing
Voor het afdelingshoofd van deze afdeling in de Veiligheidsregio Zeeland was de opdracht een meerjarige visie en koers te ontwikkelen. Ik mocht haar coachen en begeleiden tijdens dit proces. Ik heb zoveel mogelijk aan de zijlijn geopereerd. Advies en structuur gegeven. Vergaderingen geleid zodat zij haar handen vrij had voor een eigen visie. Door alle medewerkers van de afdeling een taak te geven in dit project en door veel te investeren in overleg van de betrokken gemeentes is een gedragen beleid ontwikkeld.
Van dit proces heb ik voor alle medewerkers een glossy vervaardigd. Hierin zijn de belangrijkste stappen van het proces en de afspraken voor de komende periode vastgelegd.
Leiderschap in ketens
Gedurende mijn loopbaan heb ik op allerlei momenten in vele situaties en projecten deelgenomen aan ontwikkeling van leiderschap in samenwerkingsrelaties. In de 21e eeuw sta je niet “alleen aan het hoofd” van de organisatie.
Je bent afhankelijk. Je hebt beperkte invloed. Natuurlijk moet je knopen doorhakken als bestuurder of directeur. Maar altijd in overleg en in relatie met anderen. Het denken van buiten naar binnen, het zien van je organisatie in de context van de maatschappij om je heen. En vooral: communiceren, niet achter je bureau blijven zitten. Schakelen tussen stijlen afhankelijk van de situatie. Zie hiervoor verder de pagina Masterclasses.
